Home office vs. kancelária. Toto sú rady, aby tím dosahoval výsledky a zamestnanci boli spokojní
Práca z domu testuje schopnosti mnohých lídrov. O tom, ako úspešne viesť tím online, sme sa rozprávali s trénermi Danou Jelínkovou Nemčickou a Denisom Bulejkom z tréningovej spoločnosti Develor.
V prípade že problémy pretrvávajú, kontaktuj prosím administrátora.
V prípade že problémy pretrvávajú, kontaktuj prosím administrátora.
Home office vs. kancelária. Toto sú rady, aby tím dosahoval výsledky a zamestnanci boli spokojní
Práca z domu testuje schopnosti mnohých lídrov. O tom, ako úspešne viesť tím online, sme sa rozprávali s trénermi Danou Jelínkovou Nemčickou a Denisom Bulejkom z tréningovej spoločnosti Develor.
V prípade že problémy pretrvávajú, kontaktuj prosím administrátora.
V prípade že problémy pretrvávajú, kontaktuj prosím administrátora.
Väčšina spoločností bola počas pandémie prinútená prejsť na prácu z domu. Stalo sa to prakticky bez akejkoľvek prípravy, no napriek tomu štatistiky ešte minulý rok ukazovali, že ľudia z domu pracovali efektívnejšie ako z kancelárií. Postupne sa to však mení.
„Nachádzame sa už v tretej vlne a krivka efektivity klesá. Dnes totiž ľuďom chýba osobný kontakt a sociálne väzby, dokonca aj introvertom, a samozrejme to má dopad aj na motiváciu,“ vysvetľuje Dana Jelínková Nemčická.
Zo začiatku bola práca z domu totiž vnímaná ako vysnívaný benefit, ktorý si zrazu mohli všetci vyskúšať na vlastnej koži. Zvýšenie výkonnosti ovplyvnil aj fakt, že mnoho zamestnancov sa bálo o svoje miesta, a tak si ich jednoducho chceli poistiť vyšším výkonom. „Mnoho spoločností teraz rieši otázku, ako dostať svojich ľudí do väčšej psychickej pohody. Nejde, samozrejme, o všetkých ľudí, ale to percento je veľké,“ dodáva Denis Bulejka.
Práca z domu teda postupne prestáva byť benefitom, po ktorom všetci túžia, a pre časť ľudí sa dokonca stáva niečím, čo im vyslovene prekáža. „Štatistiky uvádzajú, že väčšina ľudí sa chce vrátiť do práce aspoň v nejakej forme. Najlepším riešením po skončení pandémie sa ukazuje hybridný model, keď ľudia striedajú prácu z domu a prácu z kancelárie,“ vysvetľuje Dana Jelínková Nemčická a zároveň dodáva, že veľmi málo zamestnancov by chcelo opačný extrém, a to povinnosť byť denne v práci za každých okolností ako v období pred pandémiou. V momentálnej situácii však množstvo zamestnávateľov nemá na výber, a tak sa musia snažiť o dobré výsledky aj pri práci z domu.
Doma klesá kreativita aj lojálnosť k zamestnávateľovi
Okrem samotnej produktivity v kolektívoch, ktoré dlhodobo pracujú na home officee, klesá aj kreativita, súťaživosť a tiež lojálnosť voči zamestnávateľovi. „To, čo potrebujeme dostať do práce z domu, sú podnety, ktoré prirodzene prichádzajú, ak sa pracovný kolektív stretáva v kancelárii. Z pohľadu lídrov sa tak objavujú nové výzvy. Treba nastaviť funkčnú komunikáciu a na druhej strane prácu na vlastných ‚soft skills‘ schopnostiach, vďaka ktorým dokážu motivovať ľudí k dosiahnutiu cieľov aj z domáceho prostredia,“ vysvetľuje Jelínková Nemčická.
Pri práci z domu nefungujú extrémy ako mikromanažment a ani ignorácia. Dana Jelínková Nemčická vysvetľuje, že s klientmi sa usilujú nájsť stred medzi tým, keď sa lídri snažia ľudí kontrolovať pri každom kroku, a tým, keď, naopak, nechajú všetky povinnosti na ich pleciach.
„Dôležitým krokom je veľmi jasné a presné zadávanie cieľov práce a očakávaní. Práca z domu si vyžaduje aj to, aby líder poznal osobnostné predpoklady svojich zamestnancov. Musí mať prehľad o tom, kto je v čom dobrý a, naopak, kde má možné slabiny či priestor na zlepšenie sa. Následne je jeho úlohou ľudí podporiť,“ pokračuje.
Pravda je však taká, že ak svojmu tímu nedôverujete pri práci z domu, nedôverujete mu ani pri práci v kancelárii.
Pandémia a práca z domu prevetrali dôveru lídrov vo svoje tímy. Bez toho, aby denne prichádzali do kontaktu so zamestnancami, museli jednoducho veriť, že ľudia doma pracujú.
„Mnoho lídrov, s ktorými spolupracujeme, malo obavy. Pravda je však taká, že ak svojmu tímu nedôverujete pri práci z domu, nedôverujete mu ani pri práci v kancelárii,“ hovorí Dana Jelínková Nemčická. V kancelárii však manažéri majú často pocit, že ak ľudia sedia za počítačom, tak pracujú.
Pri práci z domu to nie je možné odkontrolovať, a tak sú výsledky práce merateľné len kvalitou či počtom odovzdaných zadaní a plnením dohodnutých záväzkov. Manažéri by sa nemali zameriavať na to, či ich podriadený pracuje 8 hodín denne, ale či im prináša úžitok, výsledky a kvalitu práce, ktorú očakávajú. Ak pri tom ušetrí nejaký čas pri práci z domu, tak je to jeho šikovnosť.
Základom je nastavenie optimálneho výkonu
Odborníci zo spoločnosti Develor sa zhodujú na tom, že dôležitým aspektom pri práci tímov z domu je nastavenie optimálneho výkonu. „Nejde o maximálny výkon. Ide o určenie hranice medzi tým, keď tím podáva dobrý výkon, ale zároveň nejde do extrému, ktorý môže v dlhodobom meradle spôsobiť napríklad vyhorenie,“ spresňuje Denis Bulejka. Dobrou pomôckou, ktorou si lídri môžu overiť funkčnosť svojho tímu, je prístup od Martina Selingmana, ktorý ho opisuje v práci Perma Líderstvo.
Zameriava sa na päť dôležitých oblastí, ktoré sú kľúčovými, aby tím podával optimálny výkon. „Jednou z oblastí sú vzťahy v tíme, ďalšou pocity z práce, treťou fakt, či ľuďom dáva ich práca zmysel. Štvrtá oblasť skúma, do akej miery sú ľudia angažovaní, a poslednou oblasťou sú zložky výkonu jednotlivca,“ vysvetľuje Dana Jelínková Nemčická. Lídri by mali vedieť vyhodnotiť, ktorá oblasť je v ich tíme slabšia, a zapracovať na nej.
Odborníci zároveň dodávajú, že mnoho ľudí na manažérskych pozíciách podceňuje tieto oblasti a snažia sa hľadať skratky používaním online nástrojov na meranie produktivity alebo rôzne iné aplikácie. „Ak si manažéri myslia, že nájdu odpoveď na správne fungovanie tímu v nejakej aplikácii, namiesto toho, aby rozvíjali softové nástroje, ako viesť tím pri práci z domu, obávam sa, že ju nenájdu nikdy,“ dodáva Denis Bulejka.
Umenie efektívnych porád
Hlavným komunikačným nástrojom pri práci z domu sú práve porady. „Už pred pandémiou boli považované za mrhanie času v mnohých tímoch, s ktorými pracujeme. Kniha Patricka Lencioniho Death by Meeting krásne ukazuje, ako efektívne viesť porady a rozdeliť ich na niekoľko typov, pričom každá má svoj účel a rôzne trvanie a aj rôzne pravidlá,“ dodáva Jelínková Nemčická. Leoncioniho knihou sa inšpirovalo aj samotné vedenie Develoru, ktoré podľa nej nastavilo svoje porady počas práce z domu a rozdelilo ich na tri kategórie.
Prvou kategóriou sú denné operatívne porady, ktoré by nemali trvať dlhšie ako 15 minút a mali by sa na nich prebrať ciele na daný deň, nie práca z celého týždňa. Druhou kategóriou sú taktické porady, ktoré trvajú zhruba hodinu a zameriavajú sa na zásadnejšie rozhodnutia. Poslednou kategóriou sú strategické mítingy, kde sa vytvárajú dlhodobé plány a ktoré môžu pokojne trvať aj pol dňa. „Dôležité je, aby počas porady každý dostal slovo a zapojil sa. Líder navyše pravidelnou komunikáciou vie, čo sa deje v jeho tíme, a tak aj predchádza možným rizikám,“ hovorí Jelínková Nemčická.
Vypnuté kamery počas porady znižujú mieru angažovanosti a mnoho ľudí má tendenciu venovať sa popri nich niečomu inému.
Porady by sa mali stať pravidelnou rutinou tímov a mali by na ne dbať najmä manažéri. Sú veľmi dôležité práve pri práci z domu. „Mnoho lídrov hovorí, že na to nemajú čas alebo že nie je možné, aby sa ich tím každý deň zosúladil na poradu. My však často klientom opakujeme, aké dôležité je mať fungujúcu rutinu, a od tímov, ktoré si pravidelné porady zaviedli, máme veľmi pozitívne spätné väzby,“ pokračuje Jelínková Nemčická.
Počas pravidelných porád sa navyše jednoduchšie hľadajú riešenia špecifických situácií. „Je veľká pravdepodobnosť, že niekto z tímu už podobnú situáciu zažil a vie vám pomôcť. Ak tím spolu pravidelne komunikuje, ľudia majú na pamäti, že denne budú mať príležitosť sa o problémoch s niekým poradiť, ušetria čas a nemusia riešenia hľadať sami,“ dodáva Bulejka.
Množstvo porád však prebieha s vypnutými kamerami, pričom práve zapnuté kamery sú podľa odborníkov absolútnym základom spätnej väzby. „Často sú práve manažéri tí, ktorí si nezapínajú kamery. Ak to neurobia oni, neurobí to nikto z tímu, a tak postupne zlyháva komunikácia,“ dopĺňa Jelínková Nemčická. Vypnuté kamery počas porád totiž znižujú mieru angažovanosti a mnoho ľudí má tendenciu venovať sa popri nich niečomu inému.
Chváliť pred všetkými, kritizovať medzi štyrmi očami
Pravidelné online porady by mali slúžiť predovšetkým na to, aby mal líder tímu, ale aj zamestnanci prehľad o dianí. Rozhodne by to nemal byť priestor na kritiku, v najhoršom prípade namierenú na konkrétneho človeka. Táto pravidelná komunikácia umožňuje lídrovi vidieť, ako jednotlivci uvažujú, čo mu umožňuje následne riešiť veci individuálne, ak je to potrebné.
Tak ako aj v reálnom svete, aj pri online mítingoch by riešenie kritických situácií malo prebiehať ako dialóg, nie ako monológ s cieľom niekomu ukázať, aký je neschopný. Práve počas riešení problémov sa buduje dôvera medzi lídrom tímu a zamestnancami. „Ak príde k zlyhaniu a namiesto trestu zvolíme hľadanie spôsobu, ako situáciu napraviť, posilníme dôveru. Práve tá je kľúčová, aby sa zamestnanci nebáli hovoriť o svojich zlyhaniach,“ hovorí Bulejka.
Tak ako aj v reálnom svete, aj pri online mítingoch by riešenie kritických situácií malo prebiehať ako dialóg, nie ako monológ s cieľom niekomu ukázať, aký je neschopný.
V tímoch, kde dôvera chýba, majú ľudia tendenciu zametať problémy pod koberec a predstierať, že je všetko v poriadku. „Samozrejme, každý problém raz vypláva na povrch a líder by si mal vtedy položiť otázku, prečo som sa o tom nedozvedel skôr. V ideálnom prípade by mal nasledovať dialóg, kde by si spolu dohodli, ako problémy riešiť nabudúce,“ pokračuje Jelínková Nemčická. Dobrý líder sa totiž pozná nielen podľa výsledkov, ale aj podľa toho, ako dokáže zvládať emočne náročné situácie.
V tímoch, ktorým sa postupne podarilo vybudovať dôveru, je možné hovoriť o problémoch aj pred ostatnými a použiť ich ako príklady, z ktorých by sa mohli poučiť ostatní. „V našom tíme je dôvera a vieme sa porozprávať o zlyhaniach. Navyše všetci sme ľudia a pomáha nám vedomie, že nie sme sami, kto občas urobí chybu,“ hovorí Jelínková Nemčická.
Jasne nastavené pravidlá eliminujú problémy
Každý líder by mal mať presne nastavené pravidlá najmä pri fungovaní na home officee. „Zamestnanci by mali presne vedieť, že napríklad každý deň od desiatej do druhej očakávam okamžité reagovanie na správy alebo telefonáty,“ hovorí Jelínková Nemčická. Aj obdobné drobnosti pri fungovaní tímu by mali byť vyslovené nahlas, keďže jasné nastavenie pravidiel eliminuje problémy vyplývajúce z domnienok.
Podľa Dany Jelínkovej Nemčickej sú práve nejednoznačne nastavené očakávania často tým, v dôsledku čoho prichádza k zlyhaniam. „Ak ako líder riešim situáciu, že mi zamestnanec napríklad neodpovedá na správy počas práce z domu, treba si položiť otázku, na čom sme sa vlastne dohodli. Má mi odpovedať ihneď alebo do hodiny?“ uvádza príklad. Je zbytočné čakať dodržiavanie pravidiel, ktoré líder v tíme nikdy nenastavil. Ak sme pravidlá spoločne nastavili a zamestnanec ich ignoruje, treba situáciu riešiť rovnako ako vo fyzickom svete.
Jasne nastavené pravidlá by mali dokázať definovať aj samotný pracovný čas. „Ak sa dohodnem so zamestnancami, že v súrnych prípadoch im napíšem napríklad v sobotu, je to v poriadku,“ hovorí Jelínková Nemčická. Mnoho ľudí na manažérskych pozíciách však nedodržiava pracovný čas bez predchádzajúcej dohody, čím spôsobuje zbytočný stres. „Je to opäť o dohode. Ak som ako líder typ, ktorý posiela e-maily v noci alebo skoro ráno, zamestnanci by mali vedieť, že od nich neočakávam okamžitú odpoveď,“ dodáva.
Tri pochvaly na jednu kritiku
Mnoho lídrov má dodnes názor, že ľudí netreba chváliť. Ich odmenou je predsa výplata, a tak sa zameriavajú najmä na zlyhania. „Pri takomto prístupe majú zamestnanci pocit, že ak niečo robím dobre, nikto to nevidí. Ak niečo urobím zle, hneď je z toho dráma. Postupne klesá ich motivácia. Hovorí sa, že aby to bolo vyvážené a ľudia vnímali spätnú väzbu ako rozvojovú, musíme dať tri pozitívne spätné väzby na jednu negatívnu,“ vysvetľuje Jelínková Nemčická a dodáva, že pozitívne spätné väzby chýbali aj v realite, ale v online svete je to omnoho citeľnejšie.
V realite je prirodzenejšie, že ak manažér stretne človeka, ktorému sa niečo podarilo, pochváli ho. V rámci práce z domu si na to musí nájsť špeciálny čas, napísať mu správu alebo si s ním zavolať. „Čo je úplne kľúčové pre každého lídra a v online prostredí je to naozaj dôležité, je spomínané nastavenie rutín, ktorých súčasťou sú aj spätné väzby. Samozrejme, nielen negatívne, ale aj pozitívne,“ dodáva Jelínková Nemčická.
Čo je úplne kľúčové pre každého lídra a v online prostredí je to naozaj dôležité, je spomínané nastavenie rutín, ktorých súčasťou sú aj spätné väzby.
Pozitívnu spätnú väzbu by mali zamestnanci dostávať nielen pri hodnotení výsledkov, ale aj pri správnom rozhodnutí alebo postoji. „Ak za mnou príde niekto a prizná sa, že niečo pokazil, hľadá spôsob, ako to napraviť, a chce pomôcť, mal by som mu dať najavo, že si cením jeho prístup. Pri ďalšom probléme totiž bude vedieť, aké riešenie má zvoliť, a nebude čakať, kým to celé praskne,“ vysvetľuje Bulejka a dodáva, že ideálne je dopracovať sa do stavu, že ak nastane problém, podriadený príde nielen s priznaním problému, ale aj s jeho možným riešením. Práve na základe pozitívnych a negatívnych väzieb si zamestnanci dokážu vyskladať to, čo sa od nich očakáva a čo oceňuje ich nadriadený.
Pri práci na diaľku sú kladené nové nároky na obidve strany, teda aj na lídra, aj na jednotlivcov v tíme. A aby výzvy zvládli čo najlepšie, je potrebné spolu veľmi intenzívne komunikovať a budovať dôveru. „Základným kameňom v každom tíme je totiž dôvera. Ak základy budú pevné, tak všetko, čo na nich postavia, bude držať,“ uzatvárajú Dana Jelínková Nemčická a Denis Bulejka z Develoru.
V prípade že problémy pretrvávajú, kontaktuj prosím administrátora.
V prípade že problémy pretrvávajú, kontaktuj prosím administrátora.
